Innovation auf die Stra\u00dfe zu bringen ist harte Arbeit. Sie braucht das Projekt, die rote Arbeit, die Experimente und die individuellen L\u00f6sungen. Es muss ausprobiert, angepasst und neu probiert werden – immer wieder. Innovation lebt vom Freiraum.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Organisationen ist ein solches Projektgesch\u00e4ft anstrengend und aufreibend. Projektarbeit ist per Definition einmalig und au\u00dferhalb der Linienorganisation eines Unternehmens oder einer Beh\u00f6rde angesiedelt. Dies f\u00fchrt zu zahlreichen Reibungspunkten mit der ablaufoptimierten Restorganisation. Nur wenige Organisationen k\u00f6nnen mit diesen Reibungen umgehen und lassen die Folgen so mehr oder minder ungebremst bei den Mitarbeitenden aufschlagen. <\/p>\n\n\n\n
Dies hat drastische Folgen f\u00fcr alle Menschen in der Organisation: <\/p>\n\n\n\n
Der Mitarbeiter<\/strong> verliert seine Innovationskraft. Statt Freir\u00e4ume zu suchen versucht er das Projekt als Linienarbeit+ abzuarbeiten. Der st\u00e4ndige Widerspruch zwischen eigenem Handeln den Anforderungen der Wissensarbeit f\u00fchrt zu Frustration und nicht selten zur inneren K\u00fcndigung oder gar Burnout.<\/p>\n\n\n\n Der Projektleiter<\/strong> ger\u00e4t immer st\u00e4rker unter Druck, Arbeit aus den Projektmitarbeitern \u201erauszuleiern\u201c, die aufgrund ihrer Arbeitseinstellung immer schlechter dazu geeignet sind, die Projektanforderungen zu erf\u00fcllen. Sein Projekt wird gleichsam vom Schwerefeld der Linienorganisation aufgefressen ohne dass er die Mittel an die Hand bekommt, wirkungsvoll gegenzusteuern. \u00dcblicherweise wird er sogar noch mehr in seiner eigenen Handlungsf\u00e4higkeit beschr\u00e4nkt, in dem umso mehr Reporting von ihm verlangt wird, je schlechter das Projekt l\u00e4uft. Dies gibt er dann wieder als Druck an die Mitarbeitenden weiter – ein Teufelskreis.<\/p>\n\n\n\n Das mittlere Management<\/strong> wird ebenso zum Opfer der Umst\u00e4nde. Von oben machen die Chefs Druck, weil Projekte nicht vorankommen und die Linienarbeit unter der Doppelbelastung des Personals leidet. Von unten machen die Mitarbeiter Druck, weil ihnen die Mittel zur guten Arbeit genommen werden und der Druck bei ihnen immer weiter ansteigt. Diese Sandwichposition l\u00f6st auch beim mittleren Management die Flucht in die Befehlsempf\u00e4ngerschaft mit allen \u00fcblen Folgen aus. Oft verst\u00e4rkt dadurch, dass der Mittelmanager f\u00fcr die Auslastung der Mitarbeiter verantwortlich ist und damit die dringend ben\u00f6tigten Freir\u00e4ume in der Innovationsarbeit minimieren soll.<\/p>\n\n\n\n Schlie\u00dflich verliert auch das Topmanagement<\/strong>: Die hart erarbeitete Strategie kann nicht umgesetzt, ja oftmals nicht einmal mehr in der Organisation kommuniziert werden. Die Organisation verliert ihre Innovationskraft. Das Topmanagement wird seiner Gestaltungskraft beraubt und zum Verwalter des langsamen Niedergangs.<\/p>\n\n\n\n Wie f\u00fchrt man die Organisation raus aus dem Teufelskreis der Innovationsunf\u00e4higkeit, die zu mehr Druck auf die Linie f\u00fchrt, die die Innovationsf\u00e4higkeit weiter unterminiert? <\/p>\n\n\n\n Die Antwort klingt leicht und ist doch harte Arbeit: Ziele klar kommunizieren und dann die Freir\u00e4ume schaffen, um sie umzusetzen. Nicht weniger als eine Transformation einer Organisation, die nach der Logik der Industriegesellschaft funktioniert zu einer Organisation, die nach der Logik der Wissensgesellschaft funktioniert. Gerne verbleibt ein \u201eindustrieller Kern\u201c, doch muss es Platz f\u00fcr die neuen, komplexen Aufgaben geben.<\/p>\n\n\n\n Diese Transformation ist ein Weg mit vielen Schritten und sehr schwer aus der eigenen Organisation alleine zu stemmen. Aber jeder Weg beginnt mit dem ersten Schritt. <\/p>\n\n\n\n