Innovation auf die Straße zu bringen ist harte Arbeit. Sie braucht das Projekt, die rote Arbeit, die Experimente und die individuellen Lösungen. Es muss ausprobiert, angepasst und neu probiert werden – immer wieder. Innovation lebt vom Freiraum.
Für Organisationen ist ein solches Projektgeschäft anstrengend und aufreibend. Projektarbeit ist per Definition einmalig und außerhalb der Linienorganisation eines Unternehmens oder einer Behörde angesiedelt. Dies führt zu zahlreichen Reibungspunkten mit der ablaufoptimierten Restorganisation. Nur wenige Organisationen können mit diesen Reibungen umgehen und lassen die Folgen so mehr oder minder ungebremst bei den Mitarbeitenden aufschlagen.
Dies hat drastische Folgen für alle Menschen in der Organisation:
Der Mitarbeiter verliert seine Innovationskraft. Statt Freiräume zu suchen versucht er das Projekt als Linienarbeit+ abzuarbeiten. Der ständige Widerspruch zwischen eigenem Handeln den Anforderungen der Wissensarbeit führt zu Frustration und nicht selten zur inneren Kündigung oder gar Burnout.
Der Projektleiter gerät immer stärker unter Druck, Arbeit aus den Projektmitarbeitern „rauszuleiern“, die aufgrund ihrer Arbeitseinstellung immer schlechter dazu geeignet sind, die Projektanforderungen zu erfüllen. Sein Projekt wird gleichsam vom Schwerefeld der Linienorganisation aufgefressen ohne dass er die Mittel an die Hand bekommt, wirkungsvoll gegenzusteuern. Üblicherweise wird er sogar noch mehr in seiner eigenen Handlungsfähigkeit beschränkt, in dem umso mehr Reporting von ihm verlangt wird, je schlechter das Projekt läuft. Dies gibt er dann wieder als Druck an die Mitarbeitenden weiter – ein Teufelskreis.
Das mittlere Management wird ebenso zum Opfer der Umstände. Von oben machen die Chefs Druck, weil Projekte nicht vorankommen und die Linienarbeit unter der Doppelbelastung des Personals leidet. Von unten machen die Mitarbeiter Druck, weil ihnen die Mittel zur guten Arbeit genommen werden und der Druck bei ihnen immer weiter ansteigt. Diese Sandwichposition löst auch beim mittleren Management die Flucht in die Befehlsempfängerschaft mit allen üblen Folgen aus. Oft verstärkt dadurch, dass der Mittelmanager für die Auslastung der Mitarbeiter verantwortlich ist und damit die dringend benötigten Freiräume in der Innovationsarbeit minimieren soll.
Schließlich verliert auch das Topmanagement: Die hart erarbeitete Strategie kann nicht umgesetzt, ja oftmals nicht einmal mehr in der Organisation kommuniziert werden. Die Organisation verliert ihre Innovationskraft. Das Topmanagement wird seiner Gestaltungskraft beraubt und zum Verwalter des langsamen Niedergangs.
Wie führt man die Organisation raus aus dem Teufelskreis der Innovationsunfähigkeit, die zu mehr Druck auf die Linie führt, die die Innovationsfähigkeit weiter unterminiert?
Die Antwort klingt leicht und ist doch harte Arbeit: Ziele klar kommunizieren und dann die Freiräume schaffen, um sie umzusetzen. Nicht weniger als eine Transformation einer Organisation, die nach der Logik der Industriegesellschaft funktioniert zu einer Organisation, die nach der Logik der Wissensgesellschaft funktioniert. Gerne verbleibt ein „industrieller Kern“, doch muss es Platz für die neuen, komplexen Aufgaben geben.
Diese Transformation ist ein Weg mit vielen Schritten und sehr schwer aus der eigenen Organisation alleine zu stemmen. Aber jeder Weg beginnt mit dem ersten Schritt.
Mit meinen Transformationspaketen unterstütze ich Organisationen mit gut planbaren Investements, die Schritte zur nachhaltigen Verbesserung zu gehen. Lass uns darüber sprechen.